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En los últimos meses se ha hablado mucho de transformación digital, algunos inclusive mencionan que si no se transforma la empresa morirá, pero a pesar de todo lo escrito creo que todavía hay mucha confusión sobre todo porque el termino no ayuda. Quiero compartir mi visión y dar algunas ideas de cómo implementar una transformación digital con un máximo de probabilidad de éxito. En primer lugar, podemos agrupar a las personas que escriben sobre transformación digital en dos grupos.

Un primer grupo formado por los tecnólogos, que son Gerentes de informática, arquitectos de tecnología de información, GEEK o empresas que venden tecnología, y un segundo grupo formado por consultores de negocio que ven primero el negocio y luego las herramientas para mejorar la experiencia con los clientes, de manera de crecer en el negocio.

En el caso de los primeros logran convencer a los tomadores de decisión (Junta Directiva, CEO, CIO, etc.) que el problema de transformación digital se resuelve comprando o implementado tecnología ERP, CRM, o cualquier otra tecnología. Se ha llegado a justificar la compra de un ERP como transformación digital financiera. Sin embargo, las consultoras de prestigio mundial como Gartner o el Informe del Caos, publicado por Standish Group desde 1994 hasta hoy, han estado dando una visión sobre el fracaso o éxito de los proyectos de automatización. Gracias al análisis de resultados de más de 50.000 proyectos de automatización alrededor del mundo ambas consultoras coinciden en que más del 70% de los proyectos terminan en fracaso o no satisfacen la inversión realizada. Este número es muy elevado para no tomarlo en cuenta y entender que el problema no es la automatización o digitalización de funciones como lo sugiere el primer grupo, por el contrario, si la transformación digital se coloca en las manos de los compradores y-o vendedores de tecnología la probabilidad del fracaso está casi asegurada.

El segundo grupo presenta un análisis mucho más sólido de lo que significa transformación digital, es un cambio de modelo de negocios, no de automatización, es cambiar los paradigmas de hace un siglo que todavía rigen la gestión por una nueva visión de industria 4.0, insertar el negocio en los nuevos paradigmas,

es decir, nuevos esquemas mentales, nuevas formas de concebir el negocio; no es desprenderse de la visión y misión sino de cómo implementarla, cómo proyectar un nuevo modelo de negocios. Esto implica conocer cómo ha evolucionado la gestión de negocios, cuáles son las nuevas técnicas, asimilar la transformación del modelo como elemento vivo dentro de la empresa, cuestionable y mejorable.

Y si hablamos de evolución tenemos que considerar al cliente, qué tiene más información, qué decide, además, el mercado siempre está generando nuevos productos y servicios con formas innovadoras de prestarlo, nuevas exigencias. Los empleados son diferentes, ahora están conectados, tiene sus intereses (redes sociales), la lealtad no constituye un valor en estos tiempos, estamos en la era del conocimiento y no en la de los robots humanos, la información está en todas partes verdadera o falsa, la gestión ahora tiene más información que procesar, en definitiva el mundo actual no es el mismo de antes es más complejo y caótico, y pretendemos usar los mismos paradigmas y técnicas para buscar soluciones o realizar una transformación digital exitosa.

Son varios puntos o conceptos que hay que tomar en cuenta para poder analizar una organización y establecer un plan coherente para la transformación digital

Veamos los cambios que suceden en la organización a lo interno.

Las organizaciones son estructuras sociales compuestas por personas, con sus intereses interconectados en redes sociales, que a través de la gestión de sus habilidades contribuyen al desarrollo de actividades para lograr un objetivo común y específico. Las personas interactúan de manera compleja, por tanto deben considerarse sus acciones y relaciones dentro de una organización y fuera de ella. Además interpretan desde sus propios mapas mentales lo que deben hacer, el cómo y para qué hacen las cosas, en otras palabras, como diría el Doctor Rafael Echeverría “toda persona escucha lo que escucha y en base a eso actúa”. Esta expresión se ve representada claramente en la rigidez con la que se exige a los trabajadores cumplir con los manuales de normas y procedimiento, se les entrena y reentrena y al final hacen lo que entienden deben hacer porque no son robots sino seres interpretativos. Justamente por eso también se quiere que sean creativos para solucionar problemas. Michael Hammer nos dice “si puedes describir todo lo que debe hacer un trabajador, mejor cámbialo por un robots es más económico”.

Estamos en la era del conocimiento, de la interconectividad, parece poco coherente esperar que el trabajador actúe como lo indica un manual y pedirle que resuelva problemas o nos de ideas nuevas para mejorar. ¿Aún no estamos entendiendo qué sucede y cómo analizar la organización?

Actualmente lo que afecta más a las empresas es el cambio experimentado por los clientes, éstos buscan la excelencia en la prestación de servicios de calidad, entrega rápida, acceso a la información y atención a los reclamos de forma eficiente y eficaz. Es lo que conocemos hoy como experiencia del cliente, elemento muy importante a tomar en cuenta para el diseño y transformación de las organizaciones.

Ahora los clientes son los que deciden qué comprar, cuándo comprar y qué exigir de los proveedores. Ahora como nunca ha sido tan difícil inducirlo o manipularlo. Hay que escuchar al cliente, las redes y tener un buen sistema para capturar esa información que tiene un gran peso en el modelo de negocio.

No podemos concentrarnos en un solo aspecto ya que estos cambios impactan el modelo de negocio, que además debe ser revisado continuamente a la luz de las dinámicas del mercado objetivo.

Se habla mucho de lo sucedido con Blockbuster, Sears, líneas de taxis o Kodak estas organizaciones mantuvieron intacto su modelo de negocio y no se adaptaron a las exigencias de la “era del conocimiento”. La siguiente gráfica muestra otra visión del resultado al estar anclado a un modelo de negocios viejo con unos paradigmas viejos.

En la búsqueda del camino de la transformación hay varios conceptos o nuevos paradigmas que podemos utilizar y varias técnicas que nos ayudan a sistematizar el proceso de diagnóstico, evaluación y cambio. A eso hemos llamado Coaching empresarial BPM

El coach empresarial BPM debe dominar conceptos y teorías para entender y analizar una organización

» Entender que la organización es una red social compleja.[1]

» Conocer las distinciones entre procesos, tareas y actividades, que son el corazón de la organización. La visión de procesos brinda la oportunidad de entender    de manera amplia las actividades y roles que desempeña cada uno de sus integrantes y cómo logran contribuir en la construcción de un objetivo común.

» Saber construir una red de procesos donde veamos los procesos identificadores, los procesos de apoyo, los procesos legales y los folclóricos, que se entrelazan para lograr un fin. Esto permitirá ver dónde están las trabas y problemas para lograr una transformación o un diagnóstico de la demora en lograr los esultados esperados

» Saber que los procesos no son aislados son redes de compromisos entrelazadas para lograr la ejecución de un trabajo o proceso.[2]

Para profundizar más sobre estos concepto recomiendo revisar los escritos y análisis de los procesos, iniciado por Michael Hammer y James Champy, Rummler-Brache, Peter Keen y Thomas Davenport.

Otro aspecto muy importante que un coach debe tomar en cuenta es que en las organizaciones hay un mínimo de tres niveles que deben ser analizados y escuchados para entender sus necesidades:

Nivel ejecutivo o estratégico, donde se definen las políticas y los resultados esperados y se gestiona el modelo de negocio. Me gusta hacer un símil con el Coaching ontológico y lo asocio al nivel emocional ya que este nivel estratégico es más conceptual y marca una dirección.

Nivel gerencial, donde se traduce y gestiona el modelo de negocio, en este nivel se definen las funciones y de no haber una coherencia o armonía con los procesos se presentan los mayores dolores de cabeza. En el coaching ontológico corresponde al nivel de lenguaje, porque es allí donde se expresan las ordenes, el cómo y el para qué se deben hacer las tareas, es la supervisión de los procesos

Nivel operativo, es el que realiza las tareas que pueden ser automáticas (ayudadas por robots) o manual. Aquí es donde se muestran los manuales de OyM y se observan las mayores diferencias entre lo que se dice y cómo se hace, es donde hay las mayores quejas y tiene un fuerte impacto en los resultados.

Entender la coherencia o falta de ella entre los tres niveles es muy importante a la hora de diagnosticar una empresa u organización, pues son las diferencias de interpretación sobre lo que hay que hacer definido por el nivel ejecutivo y cómo se gestiona y ejecuta en los niveles inferiores

Por último y no menos importante es el modelo propuesto por Rafael Echeverría OSAR (Observador, Sistema, Acción, Resultado), donde el observador es la empresa y lo hace por medio de su modelo de negocio, el sistema es todo el entorno donde se desenvuelve la empresa u organización (legal, competencia, etc.), la acción es la red de procesos que permite entregar un producto o servicio y los resultados son todos los indicadores de gestión o KPI de la empresa que pueden o no estar definidos formalmente.

Después de todo lo expuesto se hace patente que hay que atacar el problema de forma holística o sistemática, por ello hemos desarrollado una metodología basada en el coaching ontológico, y que llamamos Coaching Empresarial BPM que abarca las diferentes bases conceptuales como SIX SIGMA, LEAN, gestión de procesos y modelo de madurez de las empresas logrando resultados exitosos en la implementación de una transformación digital.

Lo primero que debemos entender es por qué utilizar una metodología como el Coaching para intervenir en las empresas

El coaching ha sido una metodología exitosa en el ámbito personal que provee una forma sistemática para escuchar, entender y analizar los problemas planteados, facilitando su superación y posterior avance. En el ámbito empresarial nos permite de una forma coherente y holística poder escuchar a la organización, entender hacia dónde quiere ir y diseñar un camino a recorrer para obtener los resultados deseados.

[1] Luis Eduardo Bastías en su publicación “LA AUTOPOIÉSIS de LA ORGAIZACIÓN” nos da una visión de cómo entender la complejidad de la organización y nos muestra varios autores que han trabajado sobre ello

[2]  Fernando Flores en su libro “Inventando la empresa del siglo XXI”, donde nos muestra que los procesos son redes de compromisos entrelazadas para lograr la ejecución de un trabajo o proceso

Coaching Empresarial BPM para la transformación digital

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